Янн Кайер, Accor: «Для русских характерна не культура обслуживания, а культура служения»

В начале июля состоялось открытие первого отеля в деловом центре «Москва-Сити» — четырехзвездочного Novotel, который стал частью многофункционального комплекса City Point. Общие инвестиции в City Point со стороны ГК «Ташир» и ЗАО «Согласие» составили 160 млн долл. В качестве долгосрочного оператора Novotel «Москва-Сити» выступила группа Accor. О том, легко ли управлять гостиницей в России, редактору отдела международной жизни ВЛАДИМИРУ ПАВЛОВУ рассказал президент Accor ЯНН КАЙЕР.

— Сложно ли открыть гостиницу в России?

— Непросто. Сталкиваешься с целым рядом трудностей. Первая проблема — административная. Получение различных процедурных разрешений идет очень долго. Вторая проблема связана с государственными стандартами строительства (СНиПами). Они более сложные и жесткие, чем европейские. На наш взгляд, не всегда обоснованно жесткие. А что касается третьей проблемы, то вы должны понять, что в запуске проекта — несколько этапов. Во-первых, поиск территории, во-вторых, сами проектные и строительные работы, в третьих — набор персонала. Последнее также оказалось серьезной проблемой, особенно в Москве, где уровень безработицы достаточно низкий, где мало школ гостиничного бизнеса, которые могут подготовить хорошие кадры. Именно поэтому набрать персонал в России сложнее, чем в других странах.

— Какие особенности обучения персонала в России?

— В России культура обслуживания отсутствует, вероятно, на генетическом уровне. Приведу такой пример. Если итальянцу сказать, что он будет обслуживать большой банкет, он обрадуется и выполнит свою работу с легкостью, так как это заложено в его натуре. Для русских же характерна не культура обслуживания, а культура служения. С этим нужно бороться. И вся наша работа заключается в том, чтобы преодолеть этот барьер, сделать так, чтобы профессии, связанные с обслуживанием, стали бы и востребованными, и престижными. Осознание этого поможет персоналу легче проходить через различные стадии обучения и быстрее расти в карьере. Это бывает сложно технически объяснить сотрудникам, но это ежедневная работа всего коллектива, включая отделов по тренингу, руководителей и генерального менеджера. Мы активно обучаем наш персонал и через Академию Accor. Это касается как линейного персонала, так и управляющих. Так как у нас отели в различных географических регионах, то у нас также есть возможности отправлять людей на стажировки в другие города и страны. Люди постепенно меняются. Этот процесс обучения и осознания может растянуться на 10—15 лет, но он дает свои плоды. Так, из 16 наших генеральных управляющих в России — шестеро россиян. Теперь они полностью отвечают всем требованиям Accor и готовы работать не только в России, но и в других странах.

— Какие планы по развитию бизнеса в России?

— Это наш 16-й проект в стране и пятый в Москве. Сейчас мы работаем над более чем 40 проектами в России и СНГ. Наши амбициозные планы заключаются в создании сети из 50 отелей в течение ближайших трех лет.

— На каких условиях вы работаете здесь?

— Основные принципы нашего участия в проектах остаются неизменными: мы сопровождаем работу инвесторов, но сами не инвестируем в недвижимость. Мы вкладываем деньги только в продвижение наших брендов, улучшение их маркетинговых качеств, повышение эффективности продаж через Интернет и так далее. Мы либо берем управление отелями на себя, либо подписываем соглашения по франчайзингу. В целом мы достаточно уверенно чувствуем себя в России в эконом-сегменте с такими брендами, как Ibis, хорошо чувствуем себя в среднем сегменте с такими брендами, как Novotel и Adagio. Нашей главной задачей сейчас является ускорение развития верхнего сегмента с такими брендами, как Sofitel, Pullman и M Gallery. В Москве и Санкт-Петербурге вполне возможно открытие по несколько отелей из этой категории. В частности, открытие гостиницы Sofitel в скором времени произойдет в Сити. Она уже строится.

— Планируются ли еще проекты с ГК «Ташир»?

— Мы рассматриваем несколько вариантов, но решение окончательно еще не принято. Первые результаты работы отеля в Сити удовлетворяют «Ташир», поэтому в Москве и регионах (Тула, Калуга и др.) рассматриваются еще несколько проектов.

— Какие у вас ожидания от гостичного бизнеса во время Олимпиады в Сочи?

— В Сочи под нашим управлением один отель, еще два в ближайшее время откроются. Разумеется, подобные мероприятия хорошо наполняют гостиницы, но необходимо найти некую волшебную дудочку, которая позволит вести бизнес не только во время Игр, но и после. Речь идет о том, как привлечь постояльцев между курортными сезонами. Это могут быть различные конференции, семинары и тому подобное, что помогло бы заинтересовать гостей.

— Есть отличия между стратегиями развития Accor в мире и России?

— Россия относится к той редкой группе стран, где 12 городов имеют население более 1 млн человек. Наша задача — постепенно добиться своего присутствия во всех этих 12 городах. Наше конкурентное преимущество по отношению к другим компаниям — то, что мы занимаем все сегменты рынка, от эконом до люксового. Наши же конкуренты обычно занимают лишь два из трех. У нас есть возможность работать на всей ценовой гамме. У нас нет какой-либо определенной модели развития: мы приходим и адаптируемся к особенностям рынка. Важно отметить, что мы активно делегируем права нашим региональным подразделениям. Это означает, что далеко не все решения спускаются из Парижа. Мы опираемся на местные команды, которые способны сами оценивать ситуацию и принимать необходимые решения. В головном офисе в России и СНГ работают 30 человек. При этом численность персонала в гостиницах составляет 1,5 тыс. человек. Мы планируем набирать 600—700 человек в год, чтобы закрыть наши растущие потребности в персонале.

— В России ощущается острая нехватка гостиничного фонда. Дает ли это свободу маневра в части ценовой политики? Например, имеет ли смысл завышать цены?

— В России, конечно, можно многое продавать дороже. Например, это касается предметов роскоши. Но наша цель — не заламывать цены, а создать такую ценовую политику, которая позволит по максимуму загрузить отель по цене, которая будет выгодна и для инвестора, и для оператора, и для клиента. Во время саммита G20 можно брать по 500 евро за номер, и это нормально с точки зрения баланса спроса и предложений. В то же время в обычные выходные в Москве в наших отелях можно найти номера и по 100 евро. Задача не в том, чтобы продать дорого, а в том, чтобы продать правильно. В регионах у нас схожая ценовая политика, но стартовые цены ниже московских и питерских: бывают номера по 50 евро в Казани и Ярославле и по 150 в Омске.

— Мировой финансовый кризис, долговые проблемы в Европе, «арабская весна» — заставили ли эти глобальные события внести вас какие-либо изменения в свою стратегию развития?

— После мирового финансового кризиса мы отмечаем снижение темпов развития в таких регионах, как Китай, Австралия и Бразилия. Однако мы полагаем, что это явление временное. Развитие этих рынков продолжается, и экономические трудности не мешают нам развиваться. Возможно, именно сейчас появляются новые возможности, так как в этих же тяжелых условиях оказались и наши конкуренты. В частности, за этот период мы совершили две удачные покупки — в Австралии и Бразилии в расчете на долгосрочную перспективу. «Арабская весна» влияния на наш бизнес, как ни странно, не оказала. Единственная страна, в которой мы отмечаем определенные проблемы, — это Египет. И это связано исключительно с нынешними волнениями. Говоря о других странах — Марокко, Алжир, Тунис, — там проблем нет. Лет пять или шесть назад мы были вынуждены уйти из Туниса. Однако затем вернулись туда и открыли в столице две гостиницы, которые сейчас работают, несмотря на «арабскую весну». Что касается Европы, то там скорость нашего развития снижается. Однако в этом регионе мы значительно опережаем наших конкурентов, включая тех, кто является, как и мы, операторами отелей. При этом мы продолжаем открывать отели в Европе. Причина проста: доля сетевых отелей там крайне низка. Например, в США 77% всех гостиниц — сетевые. В Европе этот показатель составляет 37%, то есть в два раза меньше. На руку сейчас играет то, что независимым отелям во время экономического кризиса крайне сложно оставаться на плаву. Многие из них сами заинтересованы, чтобы перейти под крыло известного бренда, нежели пытаться развиваться под маркой, которую никто не знает.

— Какой регион вносит самый большой вклад по выручке и какой является наиболее перспективным?

— Доля Европы в выручке нашей группы сейчас самая большая и составляет практически 70%. Доля России — 5%. В качестве самого перспективного региона стоит отметить АТР. На второе место я бы поставил Латинскую Америку. В целом благодаря этим регионам мы рассчитываем в будущем сбалансировать нашу выручку. Нашей целью является в течение пяти лет добиться того, чтобы соотношение между выручкой в Европе и всех других регионов составляло 50 на 50.

Accor — ведущий мировой гостиничный оператор и лидер европейского рынка, на сегодняшний день управляющий более чем 3,5 тыс. отелями с общим номерным фондом 450 тыс. номеров в 92 странах мира. Novotel является одним из его основных брендов и насчитывает более 400 отелей бизнес-класса.Источник: РБК daily